导语：什么是战略？如何让战略落地、执行？我们一起探讨这个话题配资平台哪个安全。
今天是组织创新大课的第一天，我会为大家分享关于战略设计的话题。
做咨询的过程中，我经常会被问到这样一个话题：“战略重要么？我的公司是中小企业，也需要战略么？”
我认为，所有企业都需要战略，这是一个战略引领的时代。每个人都需要有战略思维。
但是，我也发现，很多公司的一把手对战略并不重视，他们眼里只有销售目标，每天只为销售目标一路狂奔，而没有去思考最重要的事情。
作为一把手，你永远要把时间花在最重要的事情上，去思考你的战略，如何实现你的战略。
就像雷军说的：“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。”
今天，和你分享一些，关于“战略”的思考。
战略，是对决策者的灵魂拷问
我们先来讲讲，到底什么是“战略”？
很多一把手，在战略制定上犯错，就是因为他混淆了战略和目标的区别，定下了一个“不是战略的战略”。
什么意思？我举个例子。比如说，今年公司的营收要达到1个亿。请问，这是战略吗？
显然不是。这是数字目标，是最后想要取得的结果。
营收1个亿不是战略，要做什么、不做什么来实现1个亿目标才是战略。
所以，什么是战略？战略是定位，明白你自己要做什么不做什么。
战略也是取舍，而且常常是舍九取一。
战略是做正确的事情，是团队作战的地图。
如何找准战略定位？你可以从想做、可做和能做这三点去判断。
想做什么，就是你的使命、愿景和价值观，与客户需求结合之后的结果。想做什么主要取决于你为用户创造了什么价值，你能改变什么样的现状。
可做什么，是在国家政策、竞争对手、行业前景等限制条件下，你的公司可以怎么做，怎样才能不违反规则。
能做什么，就是你公司的核心优势，结合决策者对人性的判断，对要用的策略做取舍。
而这三件事交集的地方，就是我们应该做什么，是我们要用一句话说清楚的战略。
举个例子，美团为什么能在“百团大战”中胜出？感觉就在王兴做出了很多当时无比艰难，现在看来无比正确的战略决策。
比如，别人都做实物团购，但美团不做，因为没法和聚划算竞争；大家都投放线下广告，但美团只投性价比高的线上广告；整个行业没有人主动退还消费者定金，但美团退了。
正是这些基于价值观和市场判断的取舍，成就了美团的“我们该做什么”，让美团在用户心目中成为不一样的企业。
定战略的过程，也是对老板的一次心灵拷问：你有什么？你要什么？你能放弃什么？
脱离了这三个问题，一切战略都是空谈。而这三个问题别人肯定回答不了，只能决策者夜深人静的时候扪心自问。
决策，不是拍脑袋定出来的
有些一把手在做战略的时候，是拍脑袋决定的，他认为这事儿能成，但根本没有论证。
尤其很多一言堂的老板喜欢说“我就这么干了”，那我告诉你，瞎拍的战略，失败概率肯定在80%以上。
因为他既没论证过可行性，也没论证过风险，结果就是不知道自己死在哪里。
好的战略，从来不是灵光乍现出来的，而是靠一套科学的体系和模型推理出来的。
比如，波特五力模型，比如，波士顿矩阵。再比如，战略决策中常用到的“商业五看”。
下面，我以酵母的客户新潮传媒为例，讲讲商业五看。
看趋势。最开始，新潮传媒是做纸媒的，但在2012年后，发现整个纸媒都处于下滑趋势。
看市场。当时美国到处都是数据投放，新潮传媒的创始人张继学认为这是未来线下广告数字化的空间，非常有市场。
看用户。当时中国还处于手工时代，都迫切地需要数字化的投放，有大量的客户需求。而当年一年卖掉的电梯超过80万部，很有想象空间。
看同行。梯媒赛道仅分众一家独大，但每个行业都会有双巨头，或者三巨头出现，而分众主要是做写字楼，在社区内，做的是平面广告。
看自己。在写字楼，新潮传媒竞争不过分众，所以新潮传媒暂时不进写字楼，而是进社区。分众的优势是高毛利，新潮就低毛利，用成本和规模去取得优势。
正是通过差异化的战略，新潮传媒做到了广告行业的第二名。
所以，战略决策，绝不是靠拍脑袋，而是要有一套科学的决策体系。好战略不是臆想，不是预测未来，而是让未来必然发生。
共识，是战略落地的基石
战略是飘在天上的，战略要落地，必须自上而下传达到位，达成共识。
因为只有大家都理解了公司战略对自己意味着什么、对自己的工作有哪些影响，大家的参与度才会变高，对公司决策和目标分解的认同度才会变高。
如何达成共识呢？自上而下和自下而上相结合。
自上而下，就是一号位要层层传递，把战略想法传达并翻译给团队。
向高管传达，最好进行一对一的沟通。除了对战略的拆解和宣讲，老板也知道这些人里面，谁可以跟着你一起打胜仗，谁对公司认同度高、能扛起责任、有潜力也有体力。
向管理层传达，首先你要勾勒全景图，对管理层说清楚为什么要这么干，不能让信息在中间断层，确保大家能理解；其次，你要激励团队，让大家愿意干；最后告诉他们战略布局，要让他们知道落地怎么干，有具体的方法。
向基层员工传达，召开一个全体的会议就可以了，先激励人心，然后说一下战略的目标，和怎么帮助大家拿到结果。
有这两步就可以了，不需要向普通员工解释的太深入，因为他们所处的位置不在那儿，理解不了，很容易被吓到。
那，什么是自下而上呢？就是核心团队参与到战略讨论中，也就是我常说的“共创”。
参与是最好的共识。共创的价值不在于你的想法是否最后被采纳，而在于这个过程中，每个人都能充分表达，每个人都能被看见。
切记，没有共识的战略，就是一句空话。
拆解，把目标翻译成任务
战略层面达成充分共识，还是无法进入到执行层面，需要把宏大的战略目标转化为具体动作。
比如，你的战略目标是“2年内成为垂直行业TOP3 SaaS服务商”，如果把这个目标给到团队，根本就无法执行。
因此，你必须做层层拆解，产品团队做什么，销售团队做什么，运营团队做什么，按照时间、组织架构维度，一直拆下去，直到目标变得清晰、可执行。
拆解目标看起来简单，事实上非常复杂，背后需要策略和方法，大部分人根本不会拆目标。
比如，一年做到1个亿的营收目标，如果只是简单除以4个季度、12个月、几个团队、几个人，这是最简单粗暴的做法，通常无法落地。
再比如，拆解目标时，不注重各部门协同，结果各部门各自为政、只关注自己，不关注公司整体情况，出现很多断裂。
拆解目标，一定要有全局思维，从局部看到整体，既会纵向拆解，也懂横向拆解。
纵向拆解：目标需要一拆到底，从公司目标拆解到部门目标，再到个人目标。
比如，公司目标是开拓新市场，销售部要负责客户开发，技术部要负责产品优化，行政部门要保证资源支持。每个部门和个人都有自己的任务，明确每月做什么，每周做什么，每天做什么，才能驱动整体目标的达成。
横向拆解：拆解目标时，还需要找到各部门之间的协同点。没有哪个部门能独立完成目标。
比如，销售部门的目标达成，可能需要市场部门的宣传配合，或者技术部门的支持。
只有目标清晰、路径明确，团队才有执行力。
人才，要嵌透到战略中
战略共创会达成共识了，也知道怎么干了，接下来就要做具体的执行了。
执行的关键，就是人要匹配上。就像拉姆·查兰所说，人力必须要嵌透到战略中。
找人之前，你要根据对战略的拆解，把架构设计出来。
举个例子，你是做大客户的，每一单卖的都是非标品，是卖解决方案的。
但你是销售总经理，产品解决方案这些人不归你管，归总部管。
这就出问题了，客户的需求是千变万化的，销售是最了解客户的，如果每一次产品的需求都是总部来设计，那肯定反应迟钝。
而且，总部设计的解决方案有可能不是客户要的，这是个大问题。
这就要通过组织架构去解决，也就是解决方案端必须汇报给销售总经理。这就是一个组织架构的设计和调整，马上解决了公司卡脖子的问题。
所以，战略往下落的时候，一定要解决架构的问题，就像踢足球，有人是守门的，有人是传球的，有人是进球的，本质是在排兵布阵。
有了架构，你才能去招聘选拔关键岗位的人才，你才能打赢战役，它是战略的保障系统。
只有把人才布局嵌入业务发展的每个齿轮，人才密度才能转化为战略加速度。
绩效，是执行的指挥棒
在执行的过程中，有人干得好，有人干得不好，怎么衡量每个人在组织中贡献的大小呢？
要靠绩效。绩效的核心是奖优罚劣，做得好的人愿意被识别出来。
绩效与执行力密切相关。当员工明确了绩效目标，明确了激励的标准时，他们会更有动力去完成任务，提升业绩，实现战略目标。
讲个例子：曾经有一个京瓷生产部经理向稻盛和夫说：稻盛先生，公司制定的生产计划总是完不成，我向您表示歉意。
稻盛和夫询问后，知道了原因：员工大多抱怨工作累，工资低，所以他们不愿意付出更多的努力。
虽然经理跟员工说，只要他们按时完成了工作计划，就可以得到现金奖励。但效果并不明显，甚至还出现了生产减产的情况。
稻盛和夫是怎么做的呢？他在第二天召开了员工大会，宣布把此前的固定工资改成计件工资，生产的商品越多，工资也就越多。
结果，员工业绩一下子就提升了，产量比此前提高了三倍，员工干劲十足。
你看，一个好的绩效设计，能很好地驱动员工，提升执行力。
那么，如何判断公司的绩效设计好不好？
很简单，你去听听员工们的声音，再做一个评判就可以了。
一个好的制度出来，永远是有人骂的。但是你要去看，是什么人骂。
如果是公司里面业绩不好的人骂，这是一个好制度。如果是你公司员工绩效特别好的人骂，就不是一个好的制度。全员鼓掌的制度一定非常差劲，全员骂的制度也非常差劲。
好的绩效制度，一定是对得起好的人，对不起不好的人 。
复盘，保证战略不跑偏
最后，在战略执行的过程中，你还要跟踪和复盘，这样才能拿到结果。
你要建立一个复盘系统，可以按照每周、每月、每季度、每年的节奏，及时进行复盘，这样才能保证你的战略不跑偏。
因为各行各业的变化实在太快了，在战略的落地过程中，总是难免会有一些突发的情况。
如果你不及时复盘，你的计划就跟不上变化，组织能力就可能跟不上业务的发展。
有这么一个现象：有些管理者会把上个月的目标计划拿过来简单改改，这个月继续用，结果目标年年定，月月定，就是完不成。
之所以没有变化，很大程度上就是因为复盘不够深度，重复造轮子。
那么，如何做好复盘呢？你要从目标出发，比照结果，深度复盘造成这个结果的原因，然后去调整你的行动：哪些事情停止做？哪些事情继续做？哪些事情开始做？
举个例子，你这个月的目标是300万，按照原计划，截止到这一周，你应该已经完成了200万的业绩，但是在过去的几周，因为种种原因，你只完成了150万的业绩。
从200万，变成150万，你和目标之间，产生了50万的GAP。
这时候，你就要深度复盘，是什么原因产生了50万的缺口，接下来要调整什么策略、投入什么资源追上进度？
通过周、月、季度的持续复盘，掌握目标的完成度，进而对下阶段的策略及时纠偏，调整和迭代确保最终达成目标。
复盘这件事，要经常做，坚持做，定期做。
最后，总结一下：一把手最大的错误，是战略上不够用心。战略不是未来做什么，而是做什么才有未来。战略从制定到落地、执行，是一个系统过程，你需要谨慎地对待，才能保证战略的有效达成。
一家公司最可怕的事：没有战略配资平台哪个安全，全是战术。